Раздел 1. Стратегический менеджмент.

Раздел 1. Стратегический менеджмент.

Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU – strategic business unit) – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.

Бизнес-портфель – вся совокупность стратегических бизнес-групп (или отдельных бизнесов) реализуемых компанией

Синергия (в стратегическом менеджменте) – дополнительные стратегические преимущества, которые возникают при реализации нескольких направлений бизнеса в рамках одной компании, за счет взаимодополняемости продукции и услуг и/или использования общих ресурсов

  • Портфельные стратегии
  • Стратегии развития
  • Стратегии взаимосвязи бизнесов
  • Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.
  • Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.
  • Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

Стратегии развития (корпоративные) – стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).

Матрица Анзоффа – матрица позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

(По экспертным оценкам вероятность успеха уменьшается, а величина затрат увеличивается вдвое при переходе к каждой следующей по порядку стратегии)

  • Стратегия взаимосвязанной диверсификации – характеризуется наличием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации. Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:
    • Стратегия вертикальной интеграции – характеризуется расширением сферы деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).
    • Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку – это стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих стержневых компетенций.
    • Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку – это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример: «Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Частный случай этой разновидности:
      • Стратегия смежного обеспечения - предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).

      Конкурентоспособность товара - комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами

      • Предоставляют выгоды для потребителей (покупатели рассматривают эти отличия как представляющие существенные блага).
      • Уникальны (предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков).
      • Устойчивы (не воспроизводимы конкурентами в обозримой перспективе)
      • Прибыльны (т.е. предоставляют выгоды для фирмы).

      Конкурентные свойства продукции – предпочтительные свойства продукции компании с точки зрения потребителя, достигаемые за счёт предложения товаров или услуг, обладающих дополнительной потребительской ценностью (относительно продукции конкурентов) в том числе за счет осуществления продаж по более низкой цене.

      Конкурентные стратегии (бизнес-стратегии) – определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

      • Необходимый продукт.
      • Требуемого качества.
      • За приемлемую цену.
      • В необходимом количестве.
      • В нужное место.
      • В нужное время.
      • Рыночная среда (микроокружение) включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры
      • Глобальная среда (макроокружение) включает в себя те сектора, которые могут и не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая сфера

      Внутренняя среда организации – совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

      Заинтересованная сторона («stakeholder») - лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы, заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например: потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации, партнеры, общественные организации или местное сообщество.

      SWOT-анализ – базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами существующими во внешней среде. (Подробнее см. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента)

      Примечание: SWOT это аббревиатура из английских слов: Strengths – силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats – угрозы

      • выявление ценностей и ожиданий собственников, менеджеров и персонала.
      • определение стержневых компетенций (т.е. уникальных технологий и профессиональных навыков, которыми обладает компания), создающих ее устойчивые конкурентные преимущества;
      • определение социально-значимых потребностей, удовлетворяемых компанией в ее сегодняшнем состоянии, а также корневой потребности, на которой может быть основана стратегия развития.
      • определение основных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании.

      Первичная идентификация осуществляется в качестве отправного этапа, «точки отсчета» для последующего выделения потенциальных направлений развития (Видения), разработки основополагающей концепции деятельности - Делового Кредо и постановки всего контура стратегического планирования в целом.

      • Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.
      • Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности методом SWOT-анализа.
      • Анализ соответствия выбраных сфер Ценностям и Ожиданиям основных субъектов деятельности (собственников, менеджмента, персонала).

      Деловое кредо – представляет собой основополагающую концепцию деятельности Компании, раскрывающую принципы и идеалы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами - участниками внешней среды (в первую очередь, с клиентами) и внутренними субъектами деятельности (собственники, менеджеры, персонал).

      • что получит клиент в части удовлетворения своих потребностей,
      • кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
      • на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
      • что получит от бизнеса собственник и акционеры,
      • что получат от бизнеса и от компании менеджеры,
      • что получит от компании персонал,
      • в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
      • как будут строиться отношения компании с государством.

      Принципы - устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований в виде определенных стандартов.

      Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

      Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни; общие убеждения, вера человека по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.

      Миссия организации - цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

      Миссия организации – документ, отражающий основные позиции базовой концепции деятельности компании (Виденье направлений развития и Деловое кредо), который призван обеспечить реалистичный и благоприятный образ фирмы, как во внешнем окружении, так и у внутренних субъектов организационной деятельности (собственников, менеджеров, персонала).

      • Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке. (Подробнее см. Стратегический контроллинг индикаторов позиционирования товарных групп)
      • Модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.
      • Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.
      1. Корневая потребность – глубинная социально-значимая потребность, частным элементом которой являются различные производные потребности, удовлетворяемые конкретным предприятием, а также его партнерами по бизнесу. Корневая потребность в принципе не подлежит насыщению и только увеличивается и развивается с каждым новым технологическим откликом. Например: корневая потребность - автономные средства передвижения), производные потребности – автомобиль, велосипед, мотоцикл и т.п.
      2. Производная потребность - представляет собой особый технологический отклик на корневую потребность, воплощенный каком-то товаре, продукции или услуге.

      Стержневые технологии (компетенции) – уникальные технологии, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в самой долгосрочной перспективе. Это специфические навыки в технической, управленческой или иных сферах, которые определяют невоспроизводимые достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам

      Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества– факторы, которые сами по себе не являются уникальными, но традиционно (во взаимосвязи со стержневыми компетенциями) обеспечивают компании дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. (Например: сложившийся за многие годы благоприятный имидж, связи в государственных структурах, комплексный подход к удовлетворению проблем заказчика).

      Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство– стратегия, определяющая распределение видов деятельности по производству и реализации продукции организации между ней и внешними партнерами.

      Инсортинговая интеграция – наиболее распространенный тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции осуществляются целиком и полностью ею самой.

      Аутсорсинговая интеграция - тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных внутренних видов деятельности. (см. Матрица аутсорсинга)

      Виртуальная интеграция – тип интеграции организации в бизнес-пространство, при котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100%- аутсорсинг). Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.

      Стратегический анализ – методичные систематизированные действия по следующему управленческому циклу: сбор и обработка информации, выявление особенностей, закономерностей, тенденций и возможностей развития

      Стратегическое планирование – система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Важно понимать, что в отличие от традиционного для нашей страны планирования методом «экстраполяции от достигнутого», концепция стратегического планирования подразумевает организацию деятельности для прогнозируемому в достижения определенного «желаемого состояния», прогнозируемого в будущем исходя из анализа возможных изменений во внешней среде и организационной системе компании. (См. Рис.)

      Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. (Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы в системе стратегического учета Balanced Scorecard).

      • По содержанию:
        • финансовые;
        • не финансовые;
        • долгосрочные (до 10 лет)
        • среднесрочные (от 2 до 5 лет)
        • краткосрочные (не более 2-х лет)
        • Корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.
        • Бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации.
        • Функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы.
        • Операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности.

        Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. (См. также: Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании)

        • Финансы: получение прибыли и повышение капитализации компании
        • Маркетинг: завоевание долей рынка, приобретение конкурентных преимуществ, лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание
        • Процессы: прогрессивность технологий и уровень отлаженности бизнес-процессов
        • Персонал: организационное развитие, обучение и рост квалификации сотрудников

        Стратегия – спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные стратегии, стратегии бизнес-направления (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.

        • Продуктовая программа;
        • Программа реструктуризации и развития имущественного комплекса
        • Программа реструктуризации бизнесов-процессов;
        • Программа реструктуризации управления
        • Программа развития персонала
        • Программа в области информационных технологий и т.п.

        По существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые фирма должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.

        Задачи (мероприятия) - сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Они определяют основные этапы работы по реализации стратегических целей

        Матрица аутсорсинга (BKG Profit Technology) - матрица принятия решений по составу элементов бизнес-системы (предприятия), в которой любая работа, процедура, компетенция рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

        • покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле «Покупай»;
        • создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал - поле «Учись»;
        • развивать ли (инвестировать в) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. - поле «Развивай»;
        • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. - поле «Защищай»;
        • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо направление деятельности);
        • являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны - поле «Продавай».

        Стратегическая концепция развития - стратегия, которая формируется на основе выработки генеральной цели компании и выбора соответствующих ей перспективных направлений деятельности на ближайшие годы.

        Матрица выбора возможных направлений развития (БИГ-СПб) - матрица принятия решений по возможным направлениям развития бизнесов компании, в которой сопоставляются ключевые компетентности (технологии) и рынки компании: Новые сферы деятельности Старые сферы деятельности Старые технологии Новые технологии

        Алгоритм поиска потенциально возможных для реализации сфер деятельности осуществляется на основе предварительно сформированного видения и реализуется по двум основным направлениям:

        Поиск от существующих технологических возможностей (стержневых компетенций) к новым направлениям деятельности осуществляется через применение освоенных технологий в других сферах деятельности или использование стержневых компетенций для разработки новых технологий с целью их применения, как в традиционных, так и в новых сферах деятельности.

        От удовлетворяемых социально-значимых потребностей (рассматриваемых в существующей формулировке - «как есть») к новым направлениям деятельности, которая может осуществляться через горизонтальную интеграцию по продуктовому ряду или переходу к новым направлениям от сформулированной корневой потребности традиционного потребителя