Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»

Управленческий опыт: 18 лет Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного, а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали”. И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей, а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов. Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов — лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде”.

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) — ведь в такой обстановке сложно найти виноватых, а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет — персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с. надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности.

О том, как регламентировать планирование и отчётность своих подчинённых, повторяться не буду — подробно “разжевал” это в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи — на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила — в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта — управленческого инструмента”?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу.

• реальность картины происходящего в компании/отделе — как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
• по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах, которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
• прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
• производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
• по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения.

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю. Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.

Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: "Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно". "То, что нужно" определяется расстановкой приоритетов, качественно — планированием достаточного с точки зрения технологии времени.

Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами — по объективным, конечно же, причинам — и в итоге всё разваливается, как карточный домик.

Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение — залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный "поток сознания".

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный”.

• Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
• Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
• По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

• По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.

• Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):
  • расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала "Битрикс-24" и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
  • слишком длительное время на выполнение задачи;
  • не понятна суть произведённых работ по задаче;
  • не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
  • рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.
  • задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.
  • Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
  • Если это более эффективный способ, то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.
  • Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.
  • В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем — её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.
  • Добавить информацию о необходимости регламентации в комментарии к отчёту.
  Выставление оценки за параметры выполненных заданий
  • Внимание: Оцениваются в первую очередь параметры выполненных задач в отчёте, а во вторую — уже только соответствие формата отчёта.
  • По итогам разбора / изучения отчёта проверяющий должен обязательно выставить оценку: либо “Положительную”, либо “Отрицательную”.
  • “Отрицательная” оценка выставляется в случае:
    • лишних пунктов в отчёте;
    • некорректно указанного времени;
    • задача выполнена НЕ по алгоритму;
    • другие подобные отклонения.
    • к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.
    Работа с комментариями к отчёту
    • Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.
    • Комментарий необходимо записывать в следующем формате: “<копи-паст пункта отчёта сотрудника по которому есть вопрос> — <вопрос проверяющего>”.
    • Сотрудник должен написать ответ на все комментарии и вопросы проверяющего.
      • на вопросы — ответы + свои предложения;
      • на утверждения, советы — фразы: “ОК”, “принято”, “будет сделано“ и т.д., или свои предложения.
      • Ответа не требует только стандартный комментарий от проверяющего в формате: “Отчёт был просмотрен XXXX”.
      Пример отчёта и комментариев к нему Как формировать автоматизический отчёт для сотрудников? (без ручной работы)

      Для этого сотрудникам достаточно работать с задачами в сервисе Битрикс24 (или аналогичном). Ставьте задачи им лично, либо просите занести с ваших слов. Регулярные задачи могут создаваться в автоматическом режиме. К каждой задаче требуйте добавлять в комментарии получившийся результат (файл, ссылка на документ, фотография и т.д.) + затраченное время. В этом случае рабочий отчёт по каждому сотруднику будет формироваться автоматически в режиме реального времени.

      Как ваши финансы завязаны на отчёты
      • Рабочие отчёты, которые НЕ были оценены из-за отсутствия ответов сотрудников на комментарии проверяющего, не подлежат учёту при выплате заработной платы (естественно, при этом данные комментарии НЕ должны быть проставлены проверяющим в конце месяца за период в 30 предыдущих дней).
      • Если же отчёт НЕ был оценён по вине проверяющего, то, фактически, он авансом оплачивает рабочее время для этого сотрудника из своего кармана.

      Вместо заключения: Отсутствие работы с отчётами — одна из причин возникновения замкнутого круга ошибок и неэффективности в вашей компании/подразделении

      Конечно же, на разбор отчётов подчинённых Вы будете тратить значительное количество времени. Например, в самом начале внедрения, может уходить от 1 до 2 часов в день на разбор отчёта одного сотрудника.

      В дальнейшем, через 1,5-2 месяца, время разбора отчётов сократится до 10-15 минут в день на одного сотрудника. (кстати, если сокращения времени не происходит, то либо Вы, как руководитель, плохо разбираете отчёты, либо сотрудник неэффективен: развиваться и учиться — не может или не желает, и с ним пора прощаться). Поэтому время на разбор отчётов — равно как и планов сотрудников — обязательно должно быть заранее запланировано в плане руководителя.

      Найдутся и те, кто скажет “Это же непродуктивно, столько времени и только на отчёты!”. Но не в этом ли и есть задача руководителя — управлять своими подчинёнными?

      Никакого подвоха здесь нет, во многих компаниях на руководителя навешивается столько задач в сфере основной деятельности, что заниматься управлением подчинёнными ему попросту некогда. К чему это приводит, читайте в абзаце ниже. А рекомендация здесь одна и простая : пересмотрите роль руководителя в своей компании/отделе.

      С другой стороны: “А как же время сотрудника, ведь вместо написания отчёта или разбора его с руководителем, могли быть решены важные задачи?” Да, задачи решены могли быть. Но с теми же “ошибками” и “помарками”, что и в предыдущий раз. Тем же неэффективным способом, что и в предыдущий раз. С теми же неправильными приоритетами, что и в предыдущий раз. Мой вопрос сформулирован предельно конкретно: “Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег — своих или компании, — продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?”

      📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎