Александр Чачава (LETA Capital): «Венчурный рынок в России скорее жив, чем мёртв»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует самые интересные выдержки из этих интервью.

37-летний Александр Чачава родился в Тбилиси. В 1994 году переехал в Москву и окончил Московский государственный университет пищевых производств по специальности «Автоматизированные системы обработки информации и управления». Во время учёбы работал коммивояжёром, официантом, кладовщиком и техническим переводчиком. После окончания вуза устроился в ИД «Компьютерра», участвовал в IPO РБК. В 2003 году стал сооснователем ИТ-компании LETA. Спустя два года возглавил российское представительство ESET. В 2012 году основал фонд LETA Capital, чтобы заняться инвестициями в IT.

37-летний Александр Чачава родился в Тбилиси. В 1994 году переехал в Москву и окончил Московский государственный университет пищевых производств по специальности «автоматизированные системы обработки информации и управления». Во время учёбы работал коммивояжёром, официантом, кладовщиком и техническим переводчиком. После окончания вуза устроился в ИД «Компьютерра», участвовал в IPO РБК. В 2003 году стал сооснователем ИТ-компании LETA. Спустя два года возглавил российское представительство ESET. В 2012 году основал фонд LETA Capital, чтобы заняться инвестициями в IT.

Запись интервью с Александром Чачавой и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— С чего начиналась LETA?

— Первый, самый сложный этап пришёлся на июнь 2003 года, когда мы с двумя сооснователями сидели на территории завода «Фрезер», практически в цеху. Это район Карачарово. Там сортировочные, вокруг железная дорога. В те годы — «кластер неудачников». Начальные инвестиции составили $5000. Зарплату полтора года мы себе не платили. Едва перебивались, прося нас не выселять. Вечно были должны за телефон, задерживали зарплату сотрудникам.

— А чем вы тогда занимались?

— Первый наш бизнес я бы назвал value added reseller (перепродажа с добавленной ценностью. — Прим. ред.). Занимались в основном продажами «Антивируса Касперского», чуть-чуть — Microsoft и «1С». Как раз в 2003 году Microsoft всерьёз взялся за борьбу с пиратами. Бизнес начал принимать идею покупки лицензионного софта. Самым удачным нашим партнёром была «Лаборатория Касперского».

В то время возникла целая плеяда value added resellers. Тех, кто не ждал, когда клиент позвонит и скажет: «У нас закончился антивирус», а сам предлагал какие-то сервисы и услуги, например обучение. Клиенты к нам потянулись, мы переманивали их у текущего канала, тот начал жаловаться. Вендоры, ещё не пуганные ФАС, считали, что могут не только регулировать цены, но и говорить любому клиенту, у какого партнёра покупать, запрещали одним партнёрам иметь дело с другими.

Мы не договорились с «Лабораторией Касперского» о принципах работы. Мы думали, будто рынок свободный. И нас выкинули из партнёрской сети. Тогда мы решили, что надо заниматься продажами какого-то антивируса, у которого нет офиса в России и других партнёров. McAfee и Sophos наши запросы проигнорировали. А небольшая на тот момент компания ESET отреагировала. Так началось наше сотрудничество. Мы стали крупнейшим партнёром ESET в мире, начали вести бизнес ещё в 11 странах.

Если спросить дядю Женю Касперского, когда у «Лаборатории Касперского» был самый неудачный антивирус, он скажет, что это версия 4.5. Нам повезло: наш выход на рынок совпал с её релизом. Это была та самая версия, после которой все начали считать, что «Касперский» жутко тормозит и «вешает» компьютер. ESET, наоборот, был тогда самым быстрым. Он по-прежнему неплох, но тогда различие было разительным. К 2006 году «Лаборатория» собралась и дала нам серьёзный бой, но в первые полтора года мы могли делать что угодно. В первый год мы практически с лёту взяли 10% рынка.

— Каков был пик формы вашей компании?

— До 2012 года у LETA Group по выручке и количеству сотрудников был максимум. С моим переходом в венчурные инвестиции у нас сменилась стратегия. Рынок информационной безопасности, основной для нас, за несколько лет до того начал стремительно меняться. Фактически он тогда ещё и не стал рынком. Если бы его ещё в 1990-е удалось интегрировать в мировой, мы бы сейчас имели не одну «Лабораторию Касперского» в международном масштабе, а 20.

— Что же помешало?

— Регулирование. К сожалению, мы ещё в 90-х отрезали наш рынок от глобального. Скажем, шифрование у нас и во всём остальном мире — это разные законы, разные принципы. Ни один зарубежный продукт в области шифровании не может быть законно использован в России. Далее: у нас все крупные заказчики — госкомпании или госструктуры — покупают только сертифицированные продукты. Западным сложно сертифицироваться по нужной категории.

Мы не пустили российские компании с феноменальными технологиями в области информационной безопасности за пределы страны: они построили свои продукты под требования российских заказчиков.

— С чего началась смена стратегии и какой была компания к тому моменту?

— Фактически LETA Group была управляющей компанией. Самым крупным бизнесом был как раз эксклюзивный дистрибьютор ESET. Ещё присутствовал системный интегратор в области информационной безопасности. В дальнейшем к группе присоединялись бизнесы, которые мы покупали — обычно частично, иногда целиком, — включая нескольких разработчиков ПО.

— А что за история произошла у вас с Group-IB?

— Сперва мы выкупили 50% акций Group-IB. Инвестировали в них, потому что увидели высокий потенциал команды и возможность вывести компанию на международный рынок. А мы всегда стараемся нацеливаться на то, чтобы построить компанию мирового масштаба. Однако такую историю нам с Group-IB создать не удалось. Стало ясно, что нельзя делать бизнес на кибербезопасности и там и тут. Нет доверия: там тебя считают шпионом КГБ, тут — шпионом ФБР. Ребята сделали management buyout, я получил определённую доходность на свою инвестицию. Сейчас у них новая стратегия, они неплохо развиваются.

— С чего началась смена вашей стратегии?

— В 2012 году я вывез 25 незаменимых сотрудников на брейншторм в подмосковный пансионат. Повестка дня была такой: у нас несколько миллиардов рублей выручки, сотни сотрудников, но я не вижу глобальных перспектив развития. Мы разделились на команды, и одна из них пришла к выводу: выход — это венчурные инвестиции. Я был слабо знаком с венчуром. Специально поехал в Долину на несколько недель. Собрал информацию, как всё должно быть устроено, и быстро решил уйти из операционки, делегировать менеджерам управление бизнесами. Где-то отдал им долю. Фактически LETA Group как управляющая компания перестала существовать, потому что я децентрализовал бизнес, а сам почти полностью посвятил себя фонду.

Мы не пустили российские компании из области информационной безопасности за пределы страны: они построили свои продукты под требования российских заказчиков

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎